经组织认可的、开发新产品或改进现有产品的途径
管控新产品失败风险
产品开发流程的成功建立在一系列正确的决策之上，决策来自知识、信息和数据。在正式进入产品开发流程阶段前，善于使用前端原型，使得组织有机会较为清晰的探索新产品潜力
- 决策框架
- 识别问题和机会
- 收集信息
- 分析情况
- 识别解决方案选项
- 评估选项
- 选择最佳选项
- 基于决策而行动
开发流程方法
主要执行方法：阶段评估流程、门径管理流程、集成式开发、精益产品开发（丰田推出的有关生产率的）、敏捷产品开发、精益与敏捷、门径管理差别
- 阶段评估流程
- 商业化
- 探索
- 筛选
- 商业评估
- 开发
- 测试
- 门径管理流程
- 主要流程
- 发现
- 寻找新机会和新产品创意
- 筛选
- 初步评估市场机会，技术需求以及能力的可获得性
- 立项分析
- 建立在筛选阶段之上的关键阶段，进行更深入的技术、市场，及商业可行性分析
- 开发
- 产品设计、原型制造、可制造性设计、制造准备和上市规划
- 测试与修正
- 测试产品及其商业化计划的所有方面，以修正所有假设和结论
- 上市
- 产品的完整商业化，包括规模制造以及商业化上市
- 发现
- 优势和局限性
- 优势
- 为产品提供准则和约束
- 强调有质量的决策
- 对所有参与者而言是透明的
- 普适于多种组织
- 局限
- 可能变得过度官僚化
- 在没有完全理解的情况下，可能引起僵化和成本昂贵的误解
- 遵循规范和准则可能一定程度上对创造力有所扼杀
- 优势
- 主要流程
- 集成式开发
- IPD 提供一种将产品开发中的功能、角色和行为集成起来的框架，通过跨职能团队（市场/采购/物流/质量等）提前并行介入到产品开发阶段，将产品问题消除在产品早期阶段
- 主要流程
- 概念
- 计划
- 开发
- 验证
- 发布
- 生命周期
- 精益产品开发（丰田推出的有关生产率的）
- 场景举例
- 每小时或每单元产生的利润
- 对设计者或开发者的有效利用
- 更短的上市时间
- 单位时间内完成更多项目
- 在更多时间内积累更多满意的客户
- 更少的浪费
- 优势
- 流程的主要聚焦在信息的顺畅流动，而非严厉管控
- 通过事件驱动方法简化合作，优化设计
- 重视对进度，成本，绩效和质量方面的风险的积极管控
- 用于记录学习和进展，判定优先级和解决问题的工具通常是简单的，可视化的
- 劣势
- 参与人员必须是经验丰富且敬业的
- 需要改变组织的结构和文化，组织应具有统一坚定的项目文化，以及适当的支撑性组织结构
- 需要强有力的供应商管理，实施精益产品开发需要供应商协调同步，保持良好沟通
- 组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
- 场景举例
- 敏捷产品开发
- 适用场景
- 主要应用于软件行业，需求变化不断
- 关键要素
- 产品代办列表（product Backlog包含优先级的需求池）
- 敏捷流程（Scrum 敏捷实施框架，用于管理工作并在较短周期内协作解决问题）
- 冲刺（Sprint 在一个迭代周期内交付的任务，互联网一般3-5周）
- 产品主管（Product Owner 代表客户利益，拥有最终决定权的那个人，团队必须随时可以联系到他，产品主管主要职责是平衡有竞争关系的利息相关者之间的利益）
- 敏捷负责人（Scrum Master 工作职责不是管理团队，而是通过对应方式帮助团队和产品主管）
- 消除团队和产品主管之间的障碍
- 激发团队的创造力，给团队授权
- 提升团队生产率
- 改进工程工具和实践
- 确保团队取得进展信息实时更新，让各方成员均可见
- 敏捷团队（Scrum Team 通常7个人组成，一般包括架构师，程序员，BA，QA，UI等）
- 优势
- 适用于快速变化中，需要用户的连续反馈，反馈及时，团队更容易应对变化
- 日常会议中可以提前识别问题，随后迅速解决问题
- 流程和管理方面的运营成本最小，项目进展更快，花费更小
- 局限性
- 容易产生需求蔓延，项目管理者通常会不断要求团队交付新功能
- 任务定义不明确，项目成本和时间的预估是不准确的，可拆分成多次sprint
- 如果团队成员 没有全力以赴，项目将永远不会完成或失败
- 敏捷方法需要有经验的团队成员，团队中有新手，项目可能无法按时完成
- 敏捷负责人对管对成员实施过于严格的控制将会给团队带来极大的挫败感，导致团队缺乏动力，进而导致项目失败
- 任何一个团队成员，在开发过程中离开，都会对项目开发产生巨大的负面效果
- 难以实施和量化项目管理，除非测试团队能够在每次sprint后进行回归测试
- 适用场景
- 精益与敏捷、门径管理差别
- 门径管理适用于宏观规划和决策如开发硬件，而敏捷适用于微观规划和灵活性如开发软件，精益强调减少时间与精力浪费
- 精益旨在减少浪费，提高运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务
- 敏捷是短时间内执行任务，与客户进行频繁互动能够对变化做出迅速响应，主要开发新产品
- 敏捷是一种有效的微观的规划和项目管理工具，可以用于门径管理流程中，加快门径流程中的某些阶段(如阶段3-4)
总结
- 在整个公司采用结构化的、持续性的流程能够大大提高产品开发的成功率。
- 产品开发本质上是一个风险与回报的过程。应用条理化的流程和实践是为了降低不确定性水平、提升产品成功概率。
- 在整个新产品开发流程中，随着新产品开发往前推进，成本大幅增加，特别是在最后的设计、原型制作和从规模化到商业化阶段。至关重要的一点是，应当在新产品开发的早期（经常称为“模糊前端”）投入大量精力，以保证有关项目成功率的决策是切实可靠的。
- 本章介绍了多种流程模型。每种流程模型都有其优势，其应用一般与整个新产品开发流程中的某些阶段相匹配。门径管理流程囊括从创意到上市的整个流程，而大多数其他流程则聚焦在整个流程中的某些阶段。
- 门径管理、集成开发、瀑布、敏捷、精益和设计思维模型在特定的公司和产品的应用上各有优势。深入理解每种模型的原理非常重要。如此，才能将最恰当的模型应用于具体的公司情境。通常采用的是两种或者更多模型的组合。
- 所有流程模型均遵循以下共同原则（识大体，顾周全）：
- 一关注战略一致性；
- 一基于知识进行决策，以降低产品失败的风险；—强调将利益相关者的输入信息融入设计决策；
- 一强调将利益相关者的输入信息融入设计决策；
- 一应用跨职能团队；
- 一是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用。
- 在产品开发上取得真正成功的组织能够理解新产品成功的基本原则，它们向其他组织学习，致力于不断改进。
- 产品开发成功实施的基础是关于创新战略和特定产品开发项目的意图的确切定义。这一定义被写入产品创新规程。