解释：以组合形式被管理的一系列程序、项目或操作的集合。但组合的构成元素未必是项目依赖，甚至互不相关
产品组合五大目标
企业可以通过两种途径实现新产品成功，正确地完成项目，完成正确的项目（组合管理讲述的是该点）
- 价值最大化
- 通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和）
- 项目平衡
- 基于预先设定的抉择准则，维持项目间恰当平衡，包括长期与短期平衡，高风险与低风险平衡，具体项目和市场类比平衡
- 战略协同
- 确保组织整体战略与经营战略及创新战略保存一致
- 管道平衡
- 确保资源和焦点不会过于分散，确定正确的项目数量，达到管道资源需求和可用资源间的最佳平衡
- 财务稳健
- 确保产品组合中能够实现产品创新战略中的财务目标
产品组合管理内容
产品组合是处于一个不断变化过程中的决策过程，主要由组合选择（新产品创意、产品改进、维护和支持、研究和开发）和组合审查（现有产品、新产品、产品改进、维护和支持）构成，因涉及未来事件，因此无法确保成功，组合管理是用来提高整个项目或产品的可能性的。
产品组合中的项目类型
组合管理中的五大目标：
- 突破性项目
- 通过新技术向市场引入崭新产品的项目，与组织的现有产品不同
- 激进/颠覆式项目，风险较高
- 平台型项目
- 开发出一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效开发制造出其他延伸产品
- 此类项目风险通常比产品改进或渐进式改进的风险更大
- 衍生项目
- 由现有产品或者平台衍生出的项目，能够弥补现有产品线不足，建立具有成本优势的制造能力
- 小修小补风险较低
- 支持性项目
- 对现有产品渐进式改造，提升现有产品效率
- 风险较低
产品组合与战略的关系
组合管理中战略调整的三大目标
- 战略匹配
- 项目与所采用的战略是否一致？实施的产品项目是否符合战略聚焦领域
- 战略贡献
- 在经营战略中定义了哪些特定目标？即实施的产品/项目多大程度促成了这些目标的实现
- 战略优先性
- 组合中各项投资额度是否反映了战略优先性？重点战略聚焦领域，是否有进行项目重点投入
战略与产品组合之间的联系
项目选择和持续审查的3种方法，确保在战略和产品组合之间建立起一个明确的关系
- 自上而下
- 先明确组织战略和经营战略，以及创新相关的战略目标和优先事项
- 确认可用于整个项目整合的资源水平
- 根据组织中占有的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序
- 确认战略水桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例
- 根据优先级将项目对应分配入战略水桶
- 自下而上
- 始于单个项目，先确定潜在项目
- 定义评估项目的战略标准
- 依照选择标准对每个潜在项目进行评估
- 项目的选择决策主要取决于改项目是否满足选择标准，而不考虑业务单元或产品类别的优先性
- 二者结合
- 综合了上述两种优势，先列出业务单元或各类产品费用的战略优先性
- 依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序
- 综合考虑单个项目的优先级和预算，以及业务单元或各类产品的优先级，将项目分配至对应的战略水桶
新产品机会评估
从广义上讲，评估和筛选产品机会的工具可以分为两大类，非财务类和财务类。非财务类评估方法主要是靠主观判定，依据历史成功经验和集齐成功要素进行经验判定。财务类方法通常用于多项目机会评估，以财务角度评估哪种投资回报率更高，以及评估该项目的战略投资优先级。
- 非财务类评估
- 新产品成功要素
- 拥有一个独特，优越的产品，有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值
- 瞄准一个吸引人的市场，不断增长的大型市场，该市场利润率高，竞争不激烈，竞争阻力小
- 利用组织内优势-产品和项目，产品基础是组织在营销和技术方面的优势、能力和经验
- 通过/失败方法
- 邀请跨职能部门的代表们进行评审（营销、技术、制造部门），集思广益利用经验进行科学评估
- 新产品成功要素
- 财务类评估
- 方法更为科学靠谱，通过利益回报，生产成本测算，营销资金成本测算等方式，预测产品能否提供一个令人满意的投资回报率
总结
产品组合核心是通过一系列程序、项目和操作的组成的集合，组合的构成元素未必是相互依赖的，甚至直接未必相关，以此为单位接受组织管理，以实现战略目标。
其他参考源：